Was macht eigentlich ein Startup CTO? đŸ‡©đŸ‡Ș

Vorneweg: Ein CTO ist weder der beste Programmierer noch der beste Manager.

Warum nicht der beste Programmierer?

Weil es nicht seine einzige Aufgabe ist und ihm dafĂŒr meistens die Zeit fehlt. Anstelle selbst Technologie zu implementieren, ist es wichtiger Technologie kommunizieren zu können. Dies bedeutet: Auf Augenhöhe sowohl mit dem eigenen (implementierenden) Team zu sein, als auch sich auf technisch weniger versierte Stakeholder (wie z.B. Investoren oder Sales-Mitarbeitern) einstellen zu können.

Er muss aber auch gar nicht der beste Programmierer sein, denn irgendwann kommen ohnehin Engineers, Tech Leads, Architekten  ins Unternehmen, die ihre ganze Zeit dafĂŒr verwenden können.

Warum nicht der beste Manager?

Ihm liegt zu viel am Ergebnis. Es geht ihm als VisionĂ€r und GrĂŒnder vor allem um die Total Cost of Ownership. Es ist ihm wichtig, die richtigen Dinge richtig zu machen, um nicht mit Technical Debt spĂ€ter dafĂŒr zu bezahlen, allerdings auch darum Overengineering zu vermeiden.

Dies ist aber ebenfalls kein Problem. FĂŒr schnelles Shipping gibt es irgendwann einmal einen Engineering Manager oder VP Engineering. Diese Manager-Rollen sind sehr Prozess- und Ergebnis-orientiert.

CTO ist eine strategische Rolle

Ein CTO reprÀsentiert sowohl die Technologie-Seite als auch die Business-Seite. Beides muss vereint werden. Dabei geht es aber nicht darum, den eigenen Tech-Stack jedem Mitarbeiter zu diktieren oder die Entwickler zu micromanagen.

Es geht um Business Entscheidungen.

Und vor allem geht es darum, diese zu implementieren. Es mĂŒssen Hebel gefunden werden, wie Technologie fĂŒr das GeschĂ€ftsmodell eingesetzt werden kann. Herausforderungen mĂŒssen in ihre technischen Bestandteile zerlegt, Risiken abgeschĂ€tzt und anschließend wieder neu zusammengepuzzelt werden.

Im Wandel des Unternehmens

Wie jeder andere Startup-GrĂŒnder ĂŒbernimmt auch ein CTO mehrere Rollen, bis diese nach und nach durch neue Mitarbeiter und spĂ€ter ganze Teams ersetzt werden. Im Schaubild (oben) habe ich mal versucht aufzufĂŒhren, welche Rollen dies ĂŒber die Stadien eines Unternehmens hinweg alles sein könnten. Your mileage may vary

Pre-Seed Phase:

Er ist alleine, baut das Produkt alleine, macht sich Gedanken zur UX, geht im Code viele Kompromisse ein um schnell zu shippen, beantwortet alle Support-Anfragen und steht fĂŒr QualitĂ€t und Bugs ein.

Er trĂ€gt Kopfhörer und wird glĂŒcklicherweise selten gestört.

Seed Phase:

Nun baut er ein Team auf, hat 1-3 Entwickler, gegebenenfalls Freelancer und Designer im Team, denkt mehr konzeptionell, muss eine Roadmap zumindest im Kopf haben, kauft IT-Equipment und richtet es ein, beschÀftigt sich mehr mit Entwicklung der Angestellten als seiner eigenen und fokussiert sich darauf den Overhead zu eliminieren, welcher durch Neueinstellungen entsteht.

Er trÀgt immer noch Kopfhörer so oft es geht, aber dies wird nicht mehr immer respektiert.

Neben der Arbeit an Produkt und GeschĂ€ftsmodell mĂŒssen zusĂ€tzlich noch Schnittstellen ins restliche Unternehmen aufgebaut werden. Das ganze Team muss bei der Produktentwicklung mitgenommen werden, Budgets mĂŒssen geplant und verwaltet werden.

Series A und darĂŒber hinaus:

Er reprĂ€sentiert immer öfter das Unternehmen gegenĂŒber Externen, ĂŒberlegt welche ZukĂ€ufe das Unternehmen noch schneller wachsen lassen und muss auch schon einmal mal reprĂ€sentativ in wichtigen Sales Meetings teilnehmen.

Er trÀgt die meiste Zeit keine Kopfhörer, weil er nur in Meetings ist, aber wenn, dann wird es wieder respektiert.

Ab diesem Punkt hat ein CTO kein C und kein O im Titel verdient, wenn seine Abteilung nur implementiert, was sich andere ausgedacht hatten. In seiner FĂŒhrungsrolle muss er die Produktentwicklung anfĂŒhren.

Der ultimative Problemlöser

Einfach gesagt ist ein CTO der ultimative Problemlöser in einer Firma. Niemand anderes ist so sehr sowohl in der Problem- als auch in der LösungsdomĂ€ne involviert. Es ist die Person, an die sich jeder wendet, wenn sie ein Problem gelöst oder etwas geĂ€ndert brauchen. Genauso muss ein CTO sich stĂ€ndig fragen, was die Firma denn benötigt – und das möglich machen, stĂ€ndig evaluieren, wo die grĂ¶ĂŸten technischen Möglichkeiten (aber auch Risiken) liegen und diese tacklen.

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